企業(yè)經(jīng)營者的“保鮮期”有多久？

日產(chǎn)汽車前會長卡洛斯·戈恩被捕后，“經(jīng)營者的保鮮期”再次引發(fā)人們的思考。對于戈恩拯救曾瀕臨倒閉的日產(chǎn)的功績，任何人都沒有質(zhì)疑的余地，但在近20年里長期掌握經(jīng)營大權(quán)的情況下，他自身似乎也錯誤理解了所處的位置。作為經(jīng)營者能作出妥當(dāng)判斷的時間到底有多久?《日本經(jīng)濟新聞》12月7日以往的事例為根據(jù)進(jìn)行了驗證。

“或許是日產(chǎn)高管發(fā)動的政變”，在戈恩被逮捕的消息傳出，聆聽了日產(chǎn)社長西川廣人記者會的很多人無疑會有這樣的想法。這背后或許存在阻止日產(chǎn)和雷諾合并這一“大義名分”的理由，但另一方面，也可以說正是因為任何人都無法對掌握巨大權(quán)限的首腦提出異議，所以只能依賴于公權(quán)力。

聽聞戈恩被捕的消息后，我回想起剛當(dāng)記者時負(fù)責(zé)采訪的36年前的“三越事件”。當(dāng)時，三越(日本老牌百貨店)里的任何人都無法阻止將公司當(dāng)成私人工具的時任社長岡田茂的胡來，只能聯(lián)手獨立董事，通過董事會會議決定將其罷免。當(dāng)時，岡田利用海外的采購渠道中飽私囊，因特別瀆職罪被逮捕，這一情況與戈恩非常相似。

岡田擔(dān)任三越社長長達(dá)10年之久。考慮到日本企業(yè)董事的平均在任時間，如果達(dá)到10年，大部分董事位置都已完成換血。年齡相差一輪的董事面對首腦很難提出反對意見。一方面，如果權(quán)力集中于社長，將能發(fā)揮強大的領(lǐng)導(dǎo)能力，大膽的決策也成為可能。觀察各種指標(biāo)，有結(jié)果顯示經(jīng)營首腦的在任期間在一定程度上較長的企業(yè)增長性更高。

當(dāng)然也存在弊端。因為從在任超過10年左右開始，問題也會逐漸顯現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營首腦會因自身的權(quán)力而變得傲慢，與此同時，身邊也將全都變?yōu)槲ㄎㄖZ諾的迎合者。這樣的企業(yè)將由可能被新技術(shù)創(chuàng)新的浪潮所淘汰，或者對大膽的業(yè)務(wù)變革感到猶豫不決。經(jīng)營者本人有時也會產(chǎn)生私欲。以日產(chǎn)為例，自戈恩開始兼任法國雷諾會長和首席執(zhí)行官(CEO)開始，日產(chǎn)方面在日本國內(nèi)的汽車銷售就不再增長。

即使沒有將公司變?yōu)樗饺宋锲罚髽I(yè)活力因首腦長期掌權(quán)而受損的例子在過去也曾出現(xiàn)。例如1990年代的索尼。因巖間和夫突然去世而于1982年出任社長的大賀典雄在就任之初推出了CD等熱門產(chǎn)品，但在長達(dá)13年的在任期間的最后，卻只能忙于應(yīng)付已成為大企業(yè)的索尼的決策。

這種狀況也適用于美國通用電氣(GE)。2001年卸任的董事長杰克·韋爾奇是在任職的20年里使銷售額增至約5倍、凈利潤增至約8倍的知名經(jīng)營者，但韋爾奇推進(jìn)的金融和廣播等業(yè)務(wù)最終成為包袱。

如此看來，經(jīng)營者作為企業(yè)首腦能作出妥當(dāng)判斷的時間到底是多久呢?如果是創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者，由于無論周圍的人說什么都沒必要辭職，存在擔(dān)任社長58年的三麗鷗的辻信太郎和在45年里擔(dān)任社長的日本電產(chǎn)CEO永守重信那樣的能人。但另一方面，即使是擁有公司的經(jīng)營者，希望將日常經(jīng)營交給某人的時期也會出現(xiàn)。這個時間或許就是作為經(jīng)營者能積極做出判斷和行動的最后期限。

1984年創(chuàng)立戴爾并擔(dān)任CEO一職20年的邁克爾·戴爾于2004年將CEO的位置讓給了首席運營官(COO)凱文·羅林斯。但是讓位后戴爾的業(yè)績萎靡不振，邁克爾·戴爾不得不在2007年重新?lián)蜟EO。這樣看來，即使是創(chuàng)始經(jīng)營者，或許最多也只能在20年里保持干勁、不陷入故步自封的境地。戈恩執(zhí)掌日產(chǎn)將近20年，即便對日產(chǎn)的初心和熱情確實已消失，這也不足為奇。

那么，經(jīng)營者到底應(yīng)該什么時候考慮“引退”呢?

因選擇急流勇退而至今被津津樂道的是創(chuàng)立本田技研工業(yè)(本田)的本田宗一郎和副社長藤澤武夫。在公司成立25周年的1973年，二人同時退居幕后，擔(dān)任最高顧問，將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給年輕一代。以兩人的引退為契機，本田在公司經(jīng)營方面形成了定期實施“交接棒”、給年輕人發(fā)展機會的風(fēng)氣。這成為孕育該公司活力的重要因素。

如果要再列舉一個人，那么1980年初擔(dān)任帝人社長的德末知夫不該被遺忘。德末是擔(dān)任帝人社長職務(wù)26年的大屋晉三的接班人。長年在獨斷的社長之下?lián)胃鄙玳L的德末深知長期政權(quán)帶來的弊病。因此德末在處理了大屋推行擴大路線帶來的問題以及醫(yī)療和保健等新業(yè)務(wù)有了眉目之后就讓出社長一職，僅擔(dān)任社長3年多時間。

德末點名讓比自己小11歲的岡本佐四郎擔(dān)任接班人，幫助岡本步入正軌后，又卸任了僅擔(dān)任了2年的會長職務(wù)。當(dāng)時在記者會上，德末表示“社長在65+1歲左右退休比較合適”，強調(diào)了經(jīng)營活力的重要性。

雖然在日本人平均壽命不斷延長的今天，德末所說的65歲退休顯得有些過早，但是從德末的例子來看，在年齡到了70歲或者在任時間超過10年后，考慮讓位給后輩的人不才是真正稱職的職業(yè)經(jīng)理人嗎?

當(dāng)然創(chuàng)始經(jīng)營者的情況正好相反，在身體和頭腦都能正常運轉(zhuǎn)的情況下無法逃避責(zé)任。長期執(zhí)掌企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人之所以會出現(xiàn)各種各樣的弊病，恐怕正是因為錯誤地以為自己與創(chuàng)始人屬于相同的存在。

在這層意義上，可以說戈恩被逮捕也是經(jīng)營者重新審視自己“保質(zhì)期”的一個良機。