紅米分家：小米想要干啥?

新年伊始，小米的日程表就排得滿滿的。在合作、調整、拆分的背后，小米想要干啥?

冬天里，寒冷讓人焦慮，失去斗志。

但雞湯學有一句話說得倒是在理：擺脫焦慮最好的方法就是行動起來。樸素有效的方法論，卻少有人做到。不過，少有人不代表沒人。寒冬里，有三家企業日子過得相對舒坦，分別是美團點評、拼多多和小米。

其中，囫圇著走出低谷、在紅海中立身潮頭、順利卡位IoT賽道、資本蕭瑟之際成功上市——在眾人喊冷的時候，小米已開始埋頭趕路。

2018年年底，小米獲得美圖手機品牌與相機算法的核心授權，并在三個月內進行了兩次組織架構調整，并迎來了原金立總裁盧偉冰。

2019年初，雷軍宣布新一年將進軍大家電之后，小米便戰略入股TCL、達成供應鏈等方面的合作;隨后，最大的動作是拆分紅米;消息放出去的同時，雷軍還玩起了抖音，要上線全球首個抖音快閃店……

新年伊始，小米的日程表就排得滿滿的。在合作、調整、拆分的背后，小米想要干啥?

“小紅”分家

先從將要分拆的紅米說起。

2013年，在小米手機發布兩年之后，紅米出世。自品牌誕生之初，紅米承擔的就是殺入千元市場、用性價比走量的任務。

除了在2016年發布了1499元的紅米Pro之外，從第一款799元的紅米手機1起，紅米的起售價格便始終低于1099元，最低的價格甚至不到500元(紅米2A，米粉節特價499元)，是名副其實的“千元機”。

這樣高性價比的量產機型，成了小米那條“消滅山寨機”功績的重要力量。除此之外，紅米還是小米手機出貨量的中堅力量。2017年，1300元以下手機出貨量占小米總出貨量比重達到80.7%，為近三年新高。2018年的三季報，盡管小米不再公布小米和紅米的銷量占比，但我們依然可以從1052元的平均售價中清晰看見紅米的貢獻值。

如今，已經走到第七個年頭的紅米已經成為小米的一張重要名片，但在小米手機業務中的定位卻越來越“尷尬”——扛起出貨量大任的同時，還要擔著“小米沒有高端”的罪名。

特別是2018年7月上市以來，小米的互聯網定位和高端化轉型一直都是被質疑的對象，與小米手機共用“mi”字logo的紅米成了背鍋俠，“成也紅米，敗也紅米”的論調不脛而走。

或許是意識到了紅米產品定位對于小米的限制，在2018年上半年還在國內發布了5款新品的紅米手機，在2018的下半年，前所未有地在國內市場未發布任何一款新品。

“孩子靜悄悄，必定在作妖。”

在低調地吃下一個“零蛋”之后，紅米再次在國內現身便到了要拆分的時候。比起看起來毫不走心、像是后媽隨手起的logo “Redmi”，拆分之后的品牌定位是更關鍵的問題。

不過，這個問題不會出太大意外，因為紅米寄生于小米多年，拆分之后，兩者之間的關系會更類似華為與榮耀的雙品牌定位，而不是OPPO和一加那樣的“沒有關系”。

說來也很有意思，榮耀本是華為“以毒攻毒”的反擊動作——為了應對橫空出世的互聯網派選手小米而推出的互聯網品牌。榮耀推出時，從產品定位、消費者群體到互聯網渠道銷售，都和小米的模式非常類似，當小米在觸底反彈后進軍線下旗艦店時，榮耀隨之展開了相似的新零售策略。

而今，榮耀已經形成了完整的產品矩陣，千元機市場有暢玩系列和紅米爭搶用戶，中高端機型也發布了榮耀Paly、榮耀8X、榮耀Note10等產品，數字系列、V系列和Magic系列組成了旗艦陣營。

今天，互聯網打法所帶來的波動早已翻篇，榮耀撐起了華為手機業務的半邊天，銷售量和華為不相上下。2018年，華為手機出貨量超過2億臺，榮耀功不可沒。

前不久，榮耀進行了品牌升級，今后將更專注于年輕用戶與時尚化產品。之后沒多久，小米就宣布了拆分紅米的消息，不免讓人覺得有“跟隨”之意。

榮耀產品副總裁熊軍民也公開回應稱，榮耀與小米的競爭早就已經結束，無論是整體銷量，還是中高端產品線的市場表現，榮耀早就已經遙遙領先。如果友商愿意跟隨，我們非常歡迎。

熊軍民沒有說大話，從結果來看，榮耀與華為已經形成了清晰的品牌定位，雙品牌之間的競合關系穩定并且實現了同邊網絡效應。

風水輪流轉，如今，如日中天的華為和正處于轉型焦慮的小米已經互換了領先與跟隨的位置。

但就像雷軍在評價小米2016年“起死回生”時所說的那樣，企業在遇到困難時，比起“出奇”，更應“守正”。做好自己的基本盤、夯實基礎、理清脈絡才是務實的小米更應該做的事情。

在回復網友的評論時，雷軍也提到，“把小米和紅米分開，各自按不同的方向發展，可以把小米品牌做得更好。紅米Redmi專注極致性價比，主攻電商市場。小米專注中高端和新零售。”

相錯的定位，避免內耗，目的是為了形成更有協同性的品牌矩陣。如此一來，小米，紅米，再加上美圖、黑鯊和印度市場的子品牌POCO，集滿“五根手指”的小米手機已經形成了國內與海外、男性用戶與女性用戶、中高端與入門級等領域都有所布局的品牌矩陣。

解決問題就是小米的守正之道，而拆分紅米只是這條道路上的一步而已。

三個問題

有道也要有術。

海面上的冰山只是一小部分，海面之下還有更龐大的冰山。對于企業來說，前端產品線上的小變化，往往都會牽扯到組織后端的大變動。

所以，我們眼見小米拆分紅米、接管美圖，背后是小米在三個月內的兩次組織架構調整。

9月，小米進行了組織架構調整，這是成立7年以來，小米最大的架構變革，主要變化包括：

新設集團組織部和集團參謀部;將電視部、生態鏈部、MIUI 部和互娛部改組為十個新業務部門，由各部門總經理直接向雷軍匯報，持續發力物聯網和互聯網。其中包括四個互聯網部門、四個硬件產品部、一個技術平臺部和一個消費升級的電商部。

當時，地歌網在《“三明治”小米》一文中曾分析稱，設立參謀部和組織部，透露出小米對戰略的焦慮。

其一，產品焦慮。小米渴望向高端機轉型，提高均價，撬動更多用戶。但是品牌定位、供應鏈管理、利潤率低等原因，形成了一個旋渦，讓小米難以往上走。性價比成為了小米的悖論和陷阱。

其二，定位焦慮。小米到底硬件企業還是互聯網企業?從營收的角度來看，小米顯然是一家硬件企業，硬件銷售占營收的大頭，手機銷售又占硬件的大頭。打著互聯網企業的大旗，卻干著硬件企業的活兒，定位和本質之間的落差實實在在地體現在了上市以來不斷下挫的股價上。

其三，生態鏈焦慮。小米生態鏈存在一個共性問題，出貨量依靠小米的流量，因此性價比都是建立在傳播不充分、渠道成本不充分的基礎上。離開小米的流量和品牌背書，這些生態鏈企業難以維持目前的價格，更無法維持出貨量。此外， 成熟的生態鏈企業“去小米化”也成了一個隱形炸彈。在線下的小米之家和線上的米家有品成型之后，小米慢慢地把生態鏈做成了一門生意，而不是生態。

針對這些階段性的焦慮，小米需要問自己三個問題：

怎樣實現向高端智能機的轉型，提高手機均價和利潤率?

怎樣提高互聯網業務的營收占比，成為名副其實的互聯網企業?

怎樣盤活投資資源，提高生態鏈的競爭力，讓IoT真正成為互聯網服務的基礎和助力?

這些都是小米需要解決的問題。

如今，其中的部分焦慮，小米已經給出了解決思路。

針對產品焦慮，拆分紅米、接管美圖就是小米向高端轉型、提高均價和毛利的關鍵動作。此外，在2018年12月份小米的第二次組織架構調整中，小米設立了中國區，聯合創始人、高級副總裁王川兼任中國區總裁。在任命郵件中，小米也強調，今年在中國手機市場采取的策略是，優化產品架構，站穩并強化高端旗艦市場表現。

針對生態鏈的焦慮，在智能電視和筆記本電腦的營收上升、增速放緩的情況下，小米正在IoT領域尋找新的增長點。雷軍說，在2019年，小米將會大力進軍大家電領域。話音剛落，在2018年的最后一個月，小米就在2018年底的10天之內連續發布了3款白電：米家互聯網空調(一級能效)、米家互聯網洗烘一體機10kg版和米家空調。

與TCL的合作，也將加強小米的供應鏈和代工資源，再加上小米的渠道和品牌效應，入局白電的第一步并不難走。但是洗衣機剛剛賣出，便有用戶稱門鎖處開裂、需搭配502使用——從小玩意兒到大電器，小米的第二步需要好好走才行。

從手機到電視、電腦再到空調、洗衣機，小米將重心持續移向家庭場景的背后，所看重的依然是用戶。

而定位焦慮，則是諸多元素綜合的產物。IoT是硬件與互聯網的結合，而小米互聯網和硬件的錯位，關鍵同樣在于用戶。通過紅米聚集的價格敏感型用戶很難為高毛利的互聯網服務付費，所以推動硬件向高端轉型、通過智能硬件聚集更多愿意為互聯網付費的用戶，是小米推進互聯網業務的基礎。而與抖音的合作，也是將硬件與互聯網相融合的一次嘗試。

從品牌調整、供應鏈調整，到組織調整，小米的改變是從頭到腳、由內而外的，快馬加鞭是為了以最穩妥的籌備迎接5G和AI大潮的沖擊。而在此背后，還有小米對于高端轉型、IoT生態和國際化的野心。

這個新年，小米很忙，因為唯有行動起來才可能走出焦慮。