騰訊變革背后的“教練”楊國安：在騰訊無功就是有過

“過去移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利，讓騰訊躺著也賺錢。現(xiàn)在不同了，‘無功就是有過’。”

談起200多天前騰訊那場變革背后的原因，西裝革履的騰訊公司高級管理顧問、青騰大學(xué)教務(wù)長楊國安，在騰訊青騰匯舉辦的數(shù)字生態(tài)人物頒獎盛典現(xiàn)場，用“港普” 對第一財經(jīng)記者說，條理清晰又帶點犀利。

從2008年初以高級管理顧問身份加入騰訊算起，騰訊集團所有重要組織架構(gòu)調(diào)整背后，都能找到楊國安的身影，他也因此被稱作騰訊變革背后的“教練”。

馬化騰在楊國安所著的《組織能力的楊三角》一書序言評價，楊教授不僅僅是一位全球知名的組織和戰(zhàn)略人力資源管理的學(xué)者，更是一位世界級的企業(yè)實戰(zhàn)教練。”

與騰訊前兩次架構(gòu)調(diào)整不同，已經(jīng)站在消費互聯(lián)網(wǎng)金字塔尖上騰訊，同時開始向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)身，這是一場從戰(zhàn)略方向到組織能力再到企業(yè)文化的變革。

“騰訊重新投入戰(zhàn)場，要打仗，要更拼搏，而不是大家已經(jīng)好像要安逸了。”楊國安在接受第一財經(jīng)獨家采訪時說。

他在騰訊的角色不止于此。從2017年開始，楊國安擔(dān)任起騰訊青騰大學(xué)的教務(wù)長，尋找并培育下一個“青年騰訊”。目前，青騰大學(xué)學(xué)員企業(yè)中共有14家上市公司，38家企業(yè)市值超過10億美元。

“光吹牛沒用”

在騰訊，最高的決策機構(gòu)是集團總辦。楊國安的一個核心工作，是協(xié)助總辦組織診斷，和提升騰訊團隊整體戰(zhàn)斗力。

去年9月第二周，在梳理騰訊內(nèi)部問題時，包括馬化騰在內(nèi)的總辦高管們聚集到香港一個餐廳的小包廂里，開了一場“總辦會”。設(shè)計議程的楊國安準(zhǔn)備了一支小花在圓桌上依次傳遞，接到花的高管，被要求以CEO的視角“診斷騰訊”。

“當(dāng)時大家暢所欲言地講公司有什么挑戰(zhàn)。”楊國安回憶，其中一些事關(guān)架構(gòu)問題，一些是賽道問題，還有一些管理的問題……經(jīng)過幾番討論，大家最終有了診斷結(jié)果：騰訊不是傷風(fēng)感冒，而是需要進行重大的梳理。

例如，伴隨5G、大數(shù)據(jù)、云等技術(shù)的商業(yè)化，騰訊各個事業(yè)群都看到了機會，開始嘗試做小的to B業(yè)務(wù)。但騰訊的客戶變得困惑，因為多個事業(yè)群都說自己代表了騰訊，洽談相關(guān)to B業(yè)務(wù)合作。對騰訊而言，不同于to C業(yè)務(wù)，做to B的特點是需要重投入，時間長，鏈條長，不可能每個業(yè)務(wù)部門都重復(fù)走一遍。

在圍繞組織架構(gòu)的問題上，當(dāng)高管發(fā)現(xiàn)“騰訊一兩千個總監(jiān)級干部里，30歲以下的不到10人”時，大家都受到了刺激。

更重要的挑戰(zhàn)在于，過去幾年移動互聯(lián)帶來紅利，讓騰訊躺著也能賺錢，慢慢地，一些干部變得安逸守舊，失去創(chuàng)新，“不求有功，但求無過”。

診斷過后，體量龐大的騰訊決策速度飛快。

去年9月，騰訊花了一個月的時間確認(rèn)了一次組織架構(gòu)升級 。通過這次升級，騰訊重新梳理了賽道：消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩張網(wǎng)，成立了to B業(yè)務(wù)統(tǒng)一對外窗口的CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)，新增了PCG(平臺與內(nèi)容事業(yè)群)，技術(shù)委員會等等架構(gòu)，并成立了一些項目小組。

現(xiàn)在200多天過去了，對于這輪變革的成效，他評價：“方向和速度都符合預(yù)期”。

楊國安曾在書中提到一個理論模型：企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力。 如果套用這一理論模型來看騰訊“930變革”的邏輯：核心就是解決三個問題：一是會不會;二是愿不愿意;第三允不允許?

“會不會”，就是人才上是否具備to B相應(yīng)知識、技能和素質(zhì);“愿不愿意”，既涉及到文化價值觀和使命感，比如經(jīng)營理念從用戶導(dǎo)向變成了客戶導(dǎo)向，也有激勵模式的變化;“允不允許”，是指to B業(yè)務(wù)從研發(fā)、產(chǎn)品、解決方案、渠道等流程鏈條很長，都需要自己搭建。

“光吹牛沒有用，就看結(jié)果，也就是看成長，看人家是否接受你的產(chǎn)品。”楊國安說。

事實上，騰訊的每一次組織架構(gòu)調(diào)整，都是面臨內(nèi)外在環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，騰訊反思之后的主動進化。

他第一次深度參與騰訊架構(gòu)調(diào)整，是騰訊正向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的2012年。當(dāng)時騰訊的所有移動產(chǎn)品由無線部門負(fù)責(zé)，但移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊松動了騰訊原本有序的安排，做PC端的各個部門看到移動互聯(lián)的風(fēng)口，自己做移動端的意愿越發(fā)強烈。如果讓無線部門負(fù)責(zé)所有的移動產(chǎn)品，那么很多移動產(chǎn)品如移動通訊、手游、移動新聞、手Q都重復(fù)在做，甚至彼此“競爭”，大大地影響了執(zhí)行效率。

那一次，騰訊把從2005年開始已服役7年之久的8大線組織架構(gòu)重新調(diào)整，很大程度上消除了內(nèi)耗。

經(jīng)歷過兩次騰訊變革的楊國安說，不斷學(xué)習(xí)、復(fù)盤、反思，是騰訊在不斷應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境下仍然保持活力的必然要求。也因此，騰訊內(nèi)部有個說法，叫“無功就是有過”。

“上面的管理層已經(jīng)沒有激情的，可以退役、可以做顧問，可以做專業(yè)通道保持活力。”楊國安說，騰訊也借調(diào)整的機會，再次強化自己的身體。

尋找“青年騰訊”

楊國安加入騰訊是在2008年，當(dāng)時的騰訊10歲，年營收剛突破70億人民幣，市值約在200億港幣。

他說，那時的馬化騰內(nèi)向、比較害羞?，F(xiàn)在再看他在各種場合的演講能力，以及對行業(yè)的思考高度與責(zé)任感，已經(jīng)有了很大不同。這背后，是因為他具備三個特質(zhì)：信念堅定，學(xué)習(xí)能力強，能夠把多元化的團隊聚攏在一起。

“只要你跟Pony交流，你會發(fā)現(xiàn)他人很謙虛，親和力很高。大家很愿意跟他在一起工作。”楊國安說。

包括馬化騰在內(nèi)的騰訊總辦成員的學(xué)習(xí)成長也有很多路徑。一方面，通過觀摩走訪，去世界級的企業(yè)進行“取經(jīng)”;另一方面，開定期的務(wù)虛會、進行團建，對近期公司的事務(wù)進行討論、復(fù)盤、反思。

比如，總辦成員們最近一次團建是在今年春天，他們在國內(nèi)找了一處地方學(xué)習(xí)和討論，主題就是：騰訊怎樣才能建立更強的戰(zhàn)斗力?

“騰訊的特點就是開放PK，有時候大家吵得很熱鬧，但吵完以后還是要達成共識。”楊國安說。

帶著一路創(chuàng)業(yè)走過的經(jīng)驗，騰訊早已開始醞釀尋找和培養(yǎng)更多的“未來騰訊”。

2015年的青騰創(chuàng)業(yè)營就在這樣的背景下誕生。最初，它以創(chuàng)業(yè)營的形式設(shè)立在騰訊的開放平臺中，孕育初創(chuàng)企業(yè);到了2017年升級為青騰大學(xué)，楊國安開始擔(dān)任教務(wù)長一職。在今年，青騰大學(xué)從原先一個BG中的項目變成公司級的項目，馬化騰還擔(dān)任起了榮譽校長。

楊國安告訴第一財經(jīng)記者，青騰的入學(xué)條件嚴(yán)苛，比如未來產(chǎn)業(yè)學(xué)堂的候選人必須來自幾個關(guān)鍵行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)里的領(lǐng)軍人物。

而從每屆錄取學(xué)員的背景來看，也能發(fā)現(xiàn)不少創(chuàng)業(yè)的趨勢和騰訊戰(zhàn)略的演變。例如，最早的幾批學(xué)員中，包括了當(dāng)時還正處創(chuàng)業(yè)起步狀態(tài)的拼多多的黃崢，此后伴隨著內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者的春天到來，青騰開始集合如東申影業(yè)的陳坤，米未傳媒的馬東等一批內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者。而在騰訊開始擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)后，近期青騰聯(lián)手北京大學(xué)光華管理學(xué)院打造了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)學(xué)堂。

就像當(dāng)年的“馬化騰們”一樣，這些學(xué)員們面對的共同痛點，一是認(rèn)知升級。

楊國安舉例，有些創(chuàng)始人一開始做他喜歡的東西，但他喜歡的未必是對社會有用的，不一定能從客戶的角度思考問題;有些創(chuàng)始人確實發(fā)揮出了他的專長，但要面對認(rèn)知能否迭代和戰(zhàn)略方向不斷調(diào)整面對的挑戰(zhàn);有些創(chuàng)始人過度依靠自己一個人，瓶頸是沒辦法把團隊做大或是不能充分授權(quán);還有些創(chuàng)始人的企業(yè)過于扁平化，長大到一定規(guī)模后這種模式造成團隊低效、協(xié)作困難……

區(qū)別于傳統(tǒng)的一般的商學(xué)院，青騰大學(xué)更強調(diào)實戰(zhàn)課程，有騰訊高管和內(nèi)部資深專家分享騰訊20年的產(chǎn)品思維和務(wù)實創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。此外，青騰還帶領(lǐng)學(xué)員觀摩走訪國際知名企業(yè)，以及學(xué)員之間的內(nèi)部案例的分享。

二是社群與合作。創(chuàng)始人在企業(yè)中往往孤獨的，面對創(chuàng)業(yè)中的壓力、委屈，同為創(chuàng)始人的學(xué)員們往往可以互相鼓勵甚至業(yè)務(wù)的協(xié)作。楊國安舉例，不久前青騰匯組織了一次為期5天的日本學(xué)習(xí)，其中一名創(chuàng)業(yè)手機充電的學(xué)員已經(jīng)和一名做音樂活動的學(xué)員開始合作。甚至有一些創(chuàng)業(yè)項目，騰訊會考慮投資。

在楊國安看來，青騰大學(xué)和青騰匯其實也是一個增加騰訊高管和不同賽道企業(yè)家之間交流的過程，除了對外分享經(jīng)驗外，也可以從別人的疑惑里了解用戶的痛點，這對于騰訊的未來至關(guān)重要。

楊國安說，在不少青騰學(xué)員身上，看到了20年前馬化騰的影子。

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