海爾員工午休被開除事件引關注 海爾模式到底怎么了？

曾幾何時，海爾在中國有著無可比擬的市場優勢，張瑞敏和他的海爾模式甚至成為了不少中國企業管理的圣經，然而就是這個被譽為中國式管理模式重要起源的公司，最近卻被推上的風口浪尖，那么到底是怎么回事?海爾模式現在到底怎么了?

一、上熱搜的海爾開除事件

根據中國經濟網的報道，9月6日，一段海爾集團4名員工因為飯后午睡，被巡查人員拍照后責令1周內辦理離職的視頻，上了微博熱搜。

根據視頻中的通報顯示，因4人在2019年8月27日午餐后，不及時返回工作崗位，在創牌一樓咖啡廳睡覺，被通報處罰。處罰決定，四人立即散單，本周內走完離職流程。若在限期內不能完成，人損合一，逾期發生的人工成本等費用由小微主全額買損，且此崗位三月內不再配置人員。

視頻中也采訪了部分青島海爾的員工，多名員工表示，海爾集團只有中午30分鐘吃飯時間，并沒有午休時間，而且還有巡查人員進行檢查，一旦發現午休，馬上辭退。

也就是說，海爾為了不讓員工午休，專門成立了巡查小組，主要針對職工違規午休情況進行檢查，一旦發現并拍照，很可能馬上被辭退。

對于此，海爾官方回復是，就“員工因午休被解除合同”一事，海爾集團人力資源平臺發布情況說明：所述四名員工并非在休息時間午睡，而是于工作時間在公共接待場所睡覺。行為違反海爾員工行為規范，屬一級違規，按規定應解除勞動合同。

海爾表示，公司制度規定，11:30-13:00之間，員工可自主安排就餐時間。從董事長到每個員工，同一標準，一視同仁。

海爾指出，海爾有明確的公司制度和員工行為規范，對工作時做與工作無關的事情有詳細規定，同時海爾的制度及員工行為規范既符合我國法律法規，又經過海爾集團及各法人公司職代會討論通過。

這樣的回復官方味道十足，可謂是合法合規，有理有據，但是這樣的回復依然難以讓大量的網友們信服，甚至有海爾工作的網友表示，所謂1個半小時就餐時間，其實是分3批輪流就餐，表面上員工就餐時間是1個半小時，員工實際就餐時間30分鐘。

曾幾何時，海爾是中國企業管理學的典范，根據啟信寶的數據，海爾集團已經不是當年的那個小廠，已經是擁有77個直接體系子公司，間接關聯關系超過一百多的超級集團，張瑞敏和他的海爾模式登上了幾乎中國所有商學院的案例庫榜首，大量的企業都在學習海爾模式，海爾模式在相當長的一段時間內被當做中國企業管理的圣經，甚至被稱為傳統企業互聯網轉型的經典，那么當前這件事我們該怎么看呢?

二、海爾模式到底該怎么看?

其實，這次引發如此軒然大波的就是海爾為了應對互聯網轉型所構建的新型管理模式，即“人單合一”模式，2005年9月20日，張瑞敏首次提出“人單合一”雙贏模式，2015年提出“人單合一”管理模式2.0，2017年正式推出“人單合一”管理模式。

據了解，張瑞敏的這套管理哲學萌發于康德的一句名言“人是目的，而非工具。”從充分運用組織來釋放人的最大潛能為出發點。

人”即員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“人單合一”即每個員工都直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。其實從某種意義上來說，海爾就是采用一種小組制的模式，海爾對員工的管理原則是“競單上崗，按單聚散”。

從理論上來說，海爾的這種人單合一模式本來應該是一個非常好的創客模式，讓員工從企業的雇員變成企業的創業者，從而化整為零把海爾原先的一個超級企業航空母艦變成了組隊出海的超小型船隊，這樣的話如果做得好的會讓企業的經營管理目標直接落到企業員工每一個人身上，從而化壓力為動力。

然而，從這次爆發的午休事件就能夠看到，海爾的“人單合一”模式在運行的過程中其實已經出現了問題，我們可以把問題仔細歸納一下：

首先，過度創新的人員體系和陳舊管理制度的矛盾。

我們要明白的是“人單合一”是一種非常創新的創客模式，這需要企業的整體市場運行都要按照創客的機制來，不僅僅是人員體系和業務模式，需要的是更新的管理模式，比如說谷歌那種OKR管理方式，我們如果把海爾的管理放到硅谷等美國創新高地去看，就會覺得這種還有人巡查的模式就是一種上個世紀一百年前的管理制度，那種適合卓別林《摩登時代》時期的制造業企業管理差不多。

真正的互聯網化的創客企業模式，員工什么時候睡覺，什么時候工作根本不需要你來操心管理，該需要的時候他就會去，需要工作的時候他會比誰都認真，完全沒必要用人來盯著拿著鞭子督促，這也就是為什么在谷歌可能休息室、會議室比辦公室多的多的原因，像華為的床墊文化也是如此。

其次，管理戰略如何能夠讓每個員工理解?

創客機制的核心是要求每個員工都是具有高度自覺的創業型人才，這樣的人才可以很好地理解企業的發展方向與發展戰略，會按照企業的既定目標實施，但是海爾當前的問題就是企業規模太大了，在這么大的企業規模下讓每個員工都能夠明白企業戰略和目標實在是一件太過困難的事情。

從這次的午休事件就能看到，海爾其實并沒有采用互聯網公司較為人性化的管理模式，對于底層人員來說也并沒有真正理解高層“人單合一”的內涵，特別在繁瑣的企業流程之下，企業是很難真正推動人單合一的融會貫通的。

第三，過度小微化引發了戰略協同紊亂。

海爾本身就是一個巨大的企業航空母艦，在這樣的情況下，就注定了海爾的絕大多數業務都不是一兩個部門能夠完成的，需要大量的協同與業務協作。

但是，“人單合一”之后的過度小微化其實也讓企業內部被打成了一個全面分散的個體，每個個體之間大家都有非常沉重的業績指標壓力，這些業績指標想要按時按量的完成都非常困難了。一旦外部門需要戰略協同或者配合的時候，小微部門之間完全沒有精力來形成合力推動業務發展，這就讓我們看到了大量的問題存在。

第四，過高壓力的負激勵效應。

在這次的事件當中，我們看到了海爾的“人單酬”的身影，所謂“人單酬”就是把員工的工資完全和業績掛鉤。但是，在執行過程中，這個業績掛鉤變成了負向激勵，所有人都會擔心因為別人的一小點過失就會引發自己工資的影響，在這種唯績效主義的影響下，所有人都在為當月的指標發愁，根本無心來為公司的長遠發展服務。

這種過度的負向激勵，其實也引發了員工的長期不滿。

其實，此次海爾的午休事件不僅僅是不給午休那么簡單，而是體現出來一個傳統的制造業企業在互聯網時代轉型的艱難，雖然海爾設計了一個非常好的“人單合一”創客模式，然而這個模式的配套措施都有著非常大的問題，而午休事件不過是一個導火索而已，能否真正推動業務的長遠發展，海爾需要做的事情還有很多很多。