美團買菜在北京的站點已超40家 能否跑出盈利模型？

以外賣為核心發力本地生活服務的美團，在拓展生鮮業務時一度被認為更具有場景優勢。而實際上美團也走過不少彎路。

早在2017年，美團試水“餐飲+新零售”模式、在北京開設“掌魚生鮮”門店，在配置傳統生鮮產品之余，還提供鮮活水產和堂食區域，提供到店和到家配送服務，模式對標倉店一體的網紅品牌“盒馬鮮生”。一年后生鮮超市更名為“小象生鮮”，并在多地布局新店。

然而到2019年，伴隨生鮮行業洗牌，小象生鮮也關閉了無錫和常州5家門店，現如今小象生鮮僅保留北京2家門店。

戰略收縮之余，近期同行爆雷事件恐怕會令美團再生煩惱。

2019年11月，生鮮電商呆蘿卜突然陷入關店和資金鏈斷裂危機，由此引發拖欠工資、供應商欠款等連鎖反應。

這家黑馬公司每個月GMV曾高達1.1億元，獲得過多家明星投資機構的青睞。對此創始人解釋稱公司擴張速度過快，以至于低估了生鮮電商的燒錢速度。

值得注意的是，呆蘿卜采用的正是“線上訂線下取，今日訂明日取”的經營模式，通過App和線下門店，為用戶提供三餐飲食和熱門日用商品。

呆蘿卜爆雷雖然不能直接證明前置倉自提服務的失敗，但至少給跟隨者敲響了“喪鐘”——要警惕盲目燒錢。

前置倉的搭建成本雖然不及生鮮門店，但仍然需要承擔較高的履約成本(包括倉儲、配送和損耗)。自提可以免除配送成本，但還要時間自證其合理性。

有呆蘿卜的前車之鑒，在早期業務擴張階段，迅速鋪開前置倉幾乎等同于燒錢。而生鮮電商行業在經歷過大清洗之后，靠燒錢獲客的邏輯也在逐漸失效。

“生鮮產品品質和用戶運營做不好，平臺將難以完成用戶留存和轉化，”新零售研究人士鮑躍忠對‘子彈財經’表示，“這樣的補貼是不可持續的。”

更何況，前置倉模式仍需繼續向資本證明其盈利能力。

“企業能否盈利，通常取決于三大關鍵要素，即電商平臺的用戶運營、商品體系和供應鏈體系的搭建、以及成本控制情況。”鮑躍忠補充道。

有分析認為，美團買菜業務尚處于起步階段、訂單量不大，因此在規模化采購和供應鏈改造方面并無過多建樹，談盈利規模尚且太早。

這不僅意味著美團買菜盈利任重道遠，還揭露了美團當前的一個“窘境”——除了提升配送速率改善用戶體驗之外，在生鮮產品品質和價格方面，美團買菜與同類平臺相比并無明顯優勢。

目前，大部分生鮮電商都在“提升效率”上猛下功夫，“品質和服務”反而不太受重視。‘子彈財經’認為，當所有平臺或電商都能在配送效率上實現相差無幾的水準時，商品的品質和服務才是決定性力量。

畢竟，對于餐桌飲食來說，用戶對于配送效率的關注度遠低于對商品品質的“苛求”。

3、美團的流量焦慮

美團對生鮮業務的渴望，一定程度上也折射出了美團的流量焦慮。

2018年在上市僅一個月后，美團就重新調整了組織架構，在美團到店和到家兩大事業群之外，針對新業務獨立出小象和快驢(to B)兩個事業部，足見美團對生鮮業務的戰略性布局。