“雙減” 一年，五個掙扎的故事

被迫轉身后，人們對這個行業的真實情感更多地表露了出來。

文|陳晶

編輯|錢楊

一年前，一個人如果買入阿里巴巴股票，到現在會損失超過 40%，和中概股整體的下跌幅度相當。與此同時，新東方在線股價上漲了 420%、好未來上漲約 22%。

雖然中國教育公司的市值依然只有 “雙減” 前的數分之一或者十幾分之一，但資本市場多少走出了絕望。教育行業也一樣，“雙減” 政策落地一年后，頭部公司們全力轉型。不少公司換了新招牌、開了新業務線，投資了新項目，換了 slogan，甚至有公司換了新名字。回看當時，不僅是資本市場、輿論，甚至連教育行業自己都對未來過于悲觀。

過去一年至少十萬人離開了在線教育行業。去年 7 月的 “雙減” 后，政策將中小學學科培訓變成了一門股東不得參與分紅、不能上市的生意。好未來、新東方、猿輔導、作業幫等頭部教育公司不得不將這一主營業務剝離出去，放棄相當于萬億元規模的市場。

不過，幾家教育公司都有足夠的資本轉型。猿輔導、作業幫、好未來、新東方、高途、網易有道幾家 “雙減” 前手上還剩的現金及等價物、融資額總共超過 400 億元。廣告大戰時積累的品牌和流量仍有巨大價值。

轉身快的希望擺脫教育公司的身份。作業幫 CEO 侯建彬在內部說，接下來他們要成為一家科技公司，不再只圍繞教育。他們把西二旗辦公區門口 “讓優質教育觸手可及” 的標語牌子換成了 “科技為人，成就非凡”。業務目前集中在智能學習硬件、教育信息化服務兩個方向，明年硬件銷售目標是數十億，是 2020 年銷售額的好幾倍。

大部分教育公司都將智能硬件和賣軟件給學校當成未來探索方向。硬件競爭激烈，需要公司快速掌握復雜的設計、生產和庫存管理。賣軟件和課程給學校需要 B2B 銷售能力，不是一個可以快速規模化的生意。這兩條路都不能說是什么好生意。

猿輔導的轉身姿態更鮮明。去年 10 月，猿輔導決定做面向學校的教育技術服務，集團母公司投資了羽絨服、咖啡店和月子中心。目前已有兩家高端月子中心、一家精品咖啡店在北京開張。

實際上，猿輔導已經變成了兩家公司，一家是北京猿輔導線上學科培訓學校，承載非營利業務。另一家北京看云控股有限公司，承載消費、出版、企業服務，以及斑馬、南瓜科學、飛象星球等業務。

好未來創始人、CEO 張邦鑫年初給直播賣貨業務定下了數億元的交易額目標，公司目前上百人投入到了百貨、出版物的直播業務中。半年前的告別大會上，他情緒還相當低沉，在直播中看完一位老師講述自己從入職到離開全過程的視頻后，他眼睛、鼻頭都紅了。如今，旗下的老師們在抖音直播間彈吉他、講產品背后的科學原理。好未來的另外兩個轉型方向是 “科教”(素質教育、海外分校等業務)、“科創”(電子出版物、教育硬件;面向公立校、企業等提供教研、技術能力的 To B 業務)。

新東方在線更早轉型賣貨。據飛瓜數據，今年 8 月至今，東方臻選銷售額可能會到 6.1 億元。

新東方在今年 6 月發了一封內部信，說一年前他們 “突然一頭扎進了迷霧之中”，如今 “逐漸從迷霧中走了出來”。“雙減” 后半年，新東方新成立的公司超過 80 家，平均兩天成立一家新公司。新東方的轉型結合了原有留學、大學生培訓優勢，在此之外拓展了素質、智慧教育。新東方 CFO 楊志輝在今年 7 月的財報會上說，新業務會在下一個財年為公司貢獻 20% 的營收，有信心在 2023 財年全年實現盈利。

教育公司轉型的背后，具體的個人也在做艱難的選擇。我們以五個不同的側面，呈現教育人士的思考、行動和掙扎。有意思的是，壓力之下，人們對這個行業的真實情感更多地表露了出來。

羽絨服后，猿輔導又投資了月子中心

猿輔導母公司投資的月子中心茉莉智慧在北京一家高端酒店式公寓里。他們租了酒店的部分房間。銷售負責人明華展示了其中一個房間里裝備：高檔紙尿褲、價值 5000 元的吸奶器、真絲墻紙、腳下的純羊毛地毯。為了凸顯互聯網特色，她著重介紹其與眾不同的定位，“科技賦能”。她展示著一個小型的白色進口陶瓷浴缸，說這種德國進口的泡泡浴缸能給寶寶提供 “聲光電” 多方位體驗，價值 5 萬元。房間里放著 VR 眼鏡，“在先進智能的母嬰設備包圍下，總有種身處普羅米修斯飛船的錯覺。” 月子中心宣傳文案寫道。

“雙減” 后一個月，猿輔導 CEO 李勇召集高管，讓大家 “早點接受現實”，接下來兩個月，十來位戰略員工調研了二十多個領域：玩具、眼鏡、咖啡、羽絨服、母嬰用品、月子中心、進校業務等等，大原則是做市場較大的業務，小的放棄。

之所以會投資消費項目，一位戰略員工說是考慮到公司手上剩下的三個資源：融資獲得的數十億美元、數億學生都知道的品牌、在廣告大戰中積累的流量。

財務上，猿力教育科技與北京元滿母嬰護理有限公司、北京單一起源咖啡有限公司只是平行關系，都屬于看云控股旗下投資的公司和業務。

猿輔導也刻意回避兩者之間的關系：月子中心除了在房間內放了個猿輔導卡通玩偶之外，其他公開資料上沒有一處提到猿輔導;猿輔導的咖啡內測群里，運營人員會要求員工去三里屯的咖啡攤點打卡后，即使發朋友圈也不能提是猿輔導投資的。

實際上，元滿母嬰成立于 2021 年 12 月，而去年 10 月猿輔導的戰略員工們就開始調研、立項月子中心、咖啡、羽絨服等新業務。月子中心的母嬰照護系統由集團中臺搭建，目前幾個新業務的員工仍在猿輔導辦公點工作，月子中心業務負責人、多位管理人員都曾在猿輔導工作。

為什么是月子中心?一位猿輔導商業分析員工說，決策依據還是市場規模：據弗若斯特沙利文預測，2025 年，中高端月子中心的市場規模將達 178 億元 ，年復合增長率將達到 23%;中國大陸月子中心滲透率不到 10%，而中國臺灣 2019 年滲透率達到 62.5%。

行業集中度不高，頭部 5 家企業市占率總共只有 11.2%;中高端月子中心客單價在 5 萬元以上，且為預付費模式，現金流狀況好，靠口碑獲得轉介紹客戶，這些特點和教培行業類似;月子中心負責人劉冬梅此前在猿輔導也帶過 4 萬多人的輔導老師團隊，有做大規模、標準化服務的經驗。

在過去，一位在線大班課銷售的典型形象是：穿著休閑 T 恤和牛仔褲，每天工作 10 個小時，向家長打出去上百個電話，向他們推銷 “30 天提高 10 分” 的應試大招課程。

如今，月子中心銷售明華是另一種形象，她外形精致、干練，擅于揣測客戶心思，極其耐心、體貼。明華曾在行業市占率第一的愛帝宮任職，現在試圖跟上互聯網速度。她當過護士，在多家月子中心歷練過，接觸猿輔導團隊后，她發現 “互聯網的速度太快了”，僅半年時間，茉莉智慧兩家門店就已落地，而愛帝宮用 14 年才開了兩家別墅型門店。

茉莉智慧的模式也更輕。傳統高端月子中心重投入，常以四五千萬元資金租別墅、裝修、自建物業，而茉莉智慧采用輕資產模式，投入更少也能更快擴張：華爾道夫店和五星級豪華酒店合作、朝陽大悅城店則和英國物業合作，根據客戶數量提前訂房，兩家店投入不到一千萬元。

茉莉智慧服務的極致程度也超過明華待過的所有月子中心，以往她一天至少接待 10 位客戶，每位客戶服務 30 分鐘以內，現在一天最多不超過 3 位。月子套餐客單價最低 10.88 萬元。她曾陪伴一位準媽媽在月子中心門店體驗了 13 個小時，等她下決心，拿下訂單。

明華的話語體系正在被互聯網改造。在別的月子中心，她逢人便稱 “總”，在茉莉智慧，不管是領導還是同事，她都稱 “老師”;每接待完一名客戶，都要 “復盤”，以形成 “業務閉環”;為了搞清楚 “有錢人想要的是什么”，她還會專門去奢侈品店、高端 SPA 店體驗服務，以 “復用能力”。

互聯網背景的團隊能否改造月子中心還有待驗證，目前兩家高端月子中心門店入住的客戶仍在個位數。

猿輔導目前還在研發一款支持多人協同的界面設計工具，對標 Figma，面向設計師群體。Figma 目前估值 100 億美元。今年冬天，猿輔導投資的羽絨服也將推出第一款產品，面向成人的戶外羽絨服，售價數千元。

這些新業務都落在北京看云控股有限公司下，新公司名來源于唐代詩人王維的詩，或許也是 CEO 李勇希望達到的心境：行到水窮處，坐看云起時。

高途 CEO 一年白發，可還想贏

高途本來在北京有十幾處辦公地點，現在只剩下西二旗文思海輝一處。他一年內頭發白了大半，但沒有哀嘆衰老，而是堅持教育還有 “大場景”，強調自己還年輕。

“雙減” 政策落地時，陳向東體現了一個 CEO 的基本素質：保證自己不先崩潰。政策公布前一天，他看到業內流傳的一份 16 頁文件，讀了兩分鐘就關掉了。有人懷疑那份文件的真實性，他注意到文件的措辭、系統性的表述， 反問，“你見過有這種規格的假文件嗎”。他知道是真的，而且嚴厲程度超過他的預計。

逃無可逃，他想先 “定定心神”。他定了一個好餐廳，想和家人吃一頓安安靜靜的飯。當晚，高途股價狂跌 63%，好未來、新東方股價腰斬。女兒一直在看新聞、盯股價，他讓女兒放下手機，可沒用，他和家人離開餐桌，出去走了走。

直到深夜，陳向東才打開那個文件，“咬文嚼字” 地讀了一個小時，做了艱難的決定。第二天下午，他到公司開會，宣布決定：一個星期內，關掉全國 13 個地方輔導老師中心里的 10 個。這相當裁掉全公司三分之一員工。中層員工被派往地方處理裁員。

做完該做的事之后，陳向東才開始表露一個人面對突然打擊時的真實狀態。一個人在會議室里踱步時，他突然覺得 “空蕩蕩的”，于是給全員寫下了一封 3000 多字的內部信，用了 5 遍 “抱歉、難過、傷心”，在裁員溝通中，他數次 “淚流滿面”，后來看到員工們互相道別的場景，他也哭了。

接下來的日子里，陳向東在努力地說服自己：雖然自己年過 50，體力、精力明顯不如四、五年前，可谷歌 CEO 桑達爾·皮查伊在接任母公司 Alphabet 的 CEO 一職時已經 47 歲，微軟現任 CEO 薩提亞·納德拉也已經 55 歲。他從這些故事里汲取力量，感到 “自己還年輕”。

他研究了諾基亞、惠普等歷史近百年的公司，前者經歷了 4 次大轉型，后者經歷了 7 次之多。他在 2014 年創辦的高途，經歷兩次業務轉型，“相比之下，我們轉的還是少的”，他把 “雙減” 后的這輪轉型看成高途的 “第三次創業”。

關于財富的得失，他這么安慰和鼓勵自己：小時候，家境貧困，房子塌過兩次，他和弟弟先險些喪命。房子塌了后也沒錢修，冬天西北風呼呼吹，一家人蜷縮在一起取暖。“我今天擁有的一切，即使都被拿走，也比我小時候好得多。” 他常常憶苦思甜。

說服自己后，他需要說服員工。在員工培訓會上，他自我剖析：曾登上福布斯排行榜，身價超百億美元，而現在股價從 30 美元跌到 1 美元。“在不在富豪榜，沒有感覺，真的!” 他告訴員工，“到了一定階段，你會發現這些東西都不是你的，是所有人的。”

“雙減” 之后，他說服員工像他一樣相信現在是 “高途最好的時候”，因為不用燒錢，能夠回歸 “生意本質” 了。

2020 年，中國 K12 在線教育行業融資額度超過 500 億元，這還僅僅是一級市場的風險投資。2020 年 12 月時，陳向東說，“教育公司做補貼不是找死嗎?我提供了這么多服務，我還補貼，這哪是商業啊?” 但激烈的競爭下，高途也開始補貼了。2020 年銷售費用達到 63.8 億元，上一年同期只有 11.5 億元。

“雙減” 前，陳向東就嘗試踩剎車。去年 5 月的一次內部會議上，他說過去的增長都是 “野蠻增長、粗放增長”，接下來要回歸盈利性增長。

“我們總是說自己在做教育，但所有會議談的都是流量、ROI(投資回報率)，這樣能稱得上是教育機構嗎?” 他說。

銷售壓力讓團隊急功近利。在一次高管晨會上，有人播放了一段錄音，一位銷售給家長打電話推銷，言語間充滿壓迫感，“你難道不管你們家孩子了嗎?你賺了這么多錢，給孩子報個輔導班怎么了?” 一位加入高途 5 年的中層員工回憶當時的感受說，“天啊，我怎么在這樣一家公司?”

高途目前業務重點轉向了素養、考研、財經、公考、商學院課程等教育方向，有超過 30 條課程業務線。招聘標準也發生了變化，一位高途員工說，以前的銷售旺季，顧問只要能出單不會限制職業背景;現在則大力招聘具有教師背景的人，停止招聘房地產、保險行業背景的銷售，避免營銷感太強。

成人教育業務相較中小學學科小得多，前者是千億元市場規模，后者則是萬億元;業務也更難做，不論是考公、考研還是理財，用戶學完就離開幾乎不會續費，而中小學生則有可能從一年級一直續費到高中，生命周期更長。

員工因此感受到了更大的壓力：每一條業務線都需要在一定時間內盈利，否則就會縮減規模;算下來，投入一塊錢至少要帶來一塊五的回報。而之前投中小學學科課程廣告一塊錢的投入回報甚至只有 7 毛。

陳向東相信未來還會有非常大的場景。雖然描述起來還很模糊，“中國 14 億人對于美好學習的需求就在那，不能著急。”

有道 CEO 覺得最好的機會來了

有道 CEO 周楓可能是教育行業里少數相對樂觀的 CEO。樂觀情緒起初是老板丁磊傳染給他的。“雙減” 政策正式公布后，丁磊在電話里跟他開玩笑說，“最好的機會終于來了。”

接下來的高管會議上，周楓繼續傳播這種樂觀情緒：最危機的時刻是最有機會的時刻，“我們當然要做樂觀者。” 在 “雙減” 落地當天，他甚至笑著和員工們解讀政策。

去年底他說，2019 年公司上市的時候他說服投資人，與其他教育公司相比自己的優勢是硬件，“他們不信”，他說，“現在就應該見分曉了。”

“船小好調頭，” 一位有道高管說，比拼在線大班課時，他們排行第六，如今中小學學科培訓轉為非營利業務后，要說拼硬件技術，有道的團隊可能更擅長。

2020 年有道大班課長期付費學生只有猿輔導、作業幫的三分之一，正面戰場勝算不大，周楓就鼓勵團隊多做幾個業務，其中最突出的就是硬件，有道詞典筆、聽力寶等硬件去年營收近 10 億元。

一位有道高管總結大班課競爭落后的原因：“動作太慢”、“不習慣正面硬拼”，而公司對成本控制也較為苛刻。一次丁磊在有道的辦公樓下轉了一圈，上來后問是否需要這么多保安，幾天后保安就被裁了。過去，有道一年投入 15 億市場銷售費用，而一家頭部公司 2020 年投入營銷費用就近百億。

重點回到硬件后，周楓對業務更投入了。去年 3 月芯片短缺，原定訂單量的一半都拿不到，詞典筆斷供，他和幾位高管飛往深圳，三四天見了十多家廠商，“一天三頓連軸轉喝酒”，努力讓對方相信有道是一家需求穩定的公司，“不會死，不會跳票”，在接受了 10% 左右的成本上浮后，恢復了詞典筆配件供應。

“雙減” 后，有道還推出了臺燈、平板等新產品，他把自己一半的時間都投入到硬件上，“摔倒了也要抓把沙子”——這也是丁磊激勵屬下常說的一句話。

不僅僅是有道，高途、作業幫、字節跳動等都看到了硬件的機會，有錢也有流量的字節跳動已經在此折戟。2020 年 10 月，字節推出了大力智能作業燈，使用的是典型互聯網打法：用貼近成本的價格銷售，用內部打了八折的流量廣告推廣。可扣掉廣告費用來算，大力臺燈賣一臺虧一臺。不過，他們本來就不指望賺臺燈的錢，而是通過后續服務賺錢，比如課程、家教服務等。隨著 “雙減” 政策落地，原本的商業模式走不通了。

“雙減” 政策也直接影響了產品本身的吸引力。網易有道、作業幫的臺燈都曾設計拍照搜題功能，功能被取消后也意味著少了個重要賣點。

原來專注教育硬件的是讀書郎、步步高等傳統電教廠商，現在幾乎每家教育公司都想嘗試教育硬件，暗處還有更多山寨廠商，這讓競爭更加激烈了。作業幫今年 3 月上線了喵喵機電子單詞卡，兩個月后市場上就有 60 多款類似產品上線;作業幫研發耗費了 7 個月，深圳山寨工廠省去了質檢環節只花了 4-5 個月，而且還多了讀音功能。一個月后，作業幫又趕著推出了有讀音功能的二代單詞卡。

網易有道硬件負責人吳迎暉說，當面臨無差別競爭時，利潤就會趨向于零。硬件企業要么掙的是時間差的錢，要么掙的是內容、供應鏈等特殊能力的錢。

有道詞典筆掙的就是時間差和內容的錢。在有道詞典內容的基礎上，2019 年底網易有道詞典筆推出第二代產品，三個季度后，硬件產品收入第一次超過有道詞典上的廣告收入，單季度營收達到 1.63 億，成為課程之外的第二大收入。幾乎同時，科大訊飛看到了詞典筆的機會，其投資的公司推出了阿爾法蛋詞典筆，目前阿爾法蛋詞典筆銷量緊追有道。

通過供應鏈賺錢的典型是小米。小米為華米科技、云米、石頭、九號等供應鏈企業提供早期孵化支持，包括投入人力、資金等，并與供應鏈企業合作研發，產品上線后還會通過小米的渠道銷售，小米在供應鏈企業身上賺渠道分成、專利授權、投資回報等多方面的錢。而這一切的前提是小米有強大的的資金、技術和渠道能力，教育企業仍難走這條路。

吳迎暉說， AI 精準學未來可能會成為教育公司形成壁壘的一個路徑。通過掌握了學生校內外的海量學習數據，做到個性化分析學生學習薄弱點。可要收集學情需要進入學校系統，且需要數千萬的投入。“一旦做成，甚至能擋住小米這種強供應鏈的公司。” 他說。

科大訊飛 AI 學習機就是在為中小學學生提供教材同步課程之外，提供個性化學情分析，針對學生薄弱點推薦題目、內容，目前年銷量已經達到百萬臺。今年上半年，科大訊飛智慧教育占總體營收 25%，達到 22.05 億元，包括為學校提供的智慧課堂、英語聽說課堂、AI 解決方案、以及面向個人的學習機、個性化學習手冊等業務——這已經超過了教育行業頭部公司好未來最近一個季度的營收。

過去三年，有道將供應鏈、設計、銷售體系逐漸搭建起來，硬件營收從 1 億增長到了近 10 億。周楓期待營收增長到百億。這意味著有道詞筆這樣成功的產品，他得做出十個來。

智能物聯網是周楓人生中遇到的第三個重要機會。前兩個是移動互聯網和在線課程，他都沒有跑到行業前三。現在他跟團隊說：不能再慢了。

一位戰略人士喪失斗志了

探索了一年多新業務，一家頭部教育公司的戰略人士田雨嵐(化名)承認自己 “沒有斗志”、“認輸了”，精神狀態明顯消沉，她正準備逃離這份工作。每天十一點多下班到家后，她就坐在沙發上玩手機到凌晨一點，周末也不再出門，基本不和父母說話。

一年前，她還信心滿滿。“雙減” 后，“戰略” 的地位在公司明顯提升了。以前 CEO 主要憑借自己近 20 年的教育行業經驗做決策，只是偶爾來聽聽匯報，“雙減” 后幾乎每天都會參與討論新方向。她覺得自己責任變重了，“提著一盞燈，要幫所有迷茫的同事探路”。

過去她研究項目，2-3 周才做一次報告，“雙減” 后，匯報頻率變成每周，研究的方向從大班課轉向合成生物學、直播、Web3.0、咖啡、月子中心、教育硬件、進校等。

多個方向看似都有希望：頭部教育硬件有道詞典筆一年能有 10 億元營收，多做幾個品類，總能找到 “爆品”;進校方向更是 “勢在必得”，“雙減” 不過是把學生的需求從校外轉移到了校內，公司既有拍搜工具，做過大班課，過去在進校領域也有積累，應該可以 “無縫銜接”。

“雙減” 前一個月，聽到風聲的田雨嵐和同事們就開始籌備，幾個月的時間內，戰略部 10 多人的團隊就走訪了上百所多所學校。當然，幾乎同時，競爭對手們也開始啟動進校項目。

這家公司的進校業務提供的主要產品是自動改作業系統，搭配留痕打印機、高拍儀等硬件，幫老師自動改作業。以往老師改作業都是憑經驗判斷學生的薄弱點，如果用了他們的系統，可以更精準掌握每個學生的薄弱點，布置不同的作業。

進入實踐階段后，問題不斷出現：批改能力主要適用于理科，只能覆蓋大約 85% 的題目，老師仍需要花精力改作業，這就無法全面收集學生的學習數據，更實現不了個性化定制作業。

在過去，田雨嵐和同事們面向 C 端用戶，“一呼百應”：只要優化一項產品功能，立刻改善上億人的體驗，數千萬人因此留下來長期使用產品。可服務對象變成學校后，需求千差萬別。比如，答題格式規范上，一所學校認為題目下第一個字要寫 “解”，另一所學校認為是 “答”。這就要求設置不同的批改系統，對應更高的服務成本。

團隊過去一年在不斷優化產品，效果也有：目前使用的幾百所學校中，老師每周試用批改系統的頻率從一周 3 次提升到一周 4 次。

田雨嵐漸漸發現，進校業務本質上是企業和政府做生意，核心的難點是建立信任關系。

目前進校業務的采購方主要是單個學校以及地方教育局，前者每年教育信息化預算僅數十萬，后者根據行政級別高低，從數百萬到數千萬不等。田雨嵐所在的團隊早期為了打磨產品，先找了單個學校合作，參加了幾次飯局，她才摸清楚其中的潛規則。

一位校長在飯局上帶來一位陌生人，介紹其是自己做硬件的朋友，推杯換盞間，校長讓田雨嵐和這位朋友 “多交流”，她才明白了對方的意思：公司拿下的訂單中，得有一部分業務分給這位朋友做。

有些時候，這樣的 “朋友” 還不止一位。“一個渠道是校長的小姨子，另一個是校長的侄子，你跟誰合作?” 她說。

和地方教育局合作要權衡的因素更加復雜：不僅需要提供優質的產品，更需要對地方的政績有所 “貢獻”。行業內可參考的是科大訊飛，2021 年智慧教育營收 60 億元，拿下了安徽省多個訂單，為學校提供教育信息平臺、智慧教室、智慧閱卷等多項服務，也許是作為回報，科大訊飛把總部落在安徽，引入了多家配套企業，帶動了就業，貢獻了稅收。

田雨嵐所在團隊考慮過將公司總部簽到某個可能達成合作的省份，但搬了一次，第二次和別的省份合作怎么辦?也考慮過引入配套企業，但目前業務體量還小，還給不了配套企業太多訂單。

“以前這些方式都沒玩過，多少有點害怕。” 田雨嵐說。

一直以來，教育信息化市場都缺少標桿性企業，因為不論進入學校賣什么，都依賴渠道和關系，這意味著規模化增長不可控，投資機構也就不敢下重注，難有創業公司長大。

田雨嵐意識到這是個需要投入十年積累的業務，而自己投入 3 個月研究的一個又一個課題，短期內都看不到什么效果，“什么都沒有的時候靠想象還能撐住，一旦要落地，我自己都不相信能做好，怎么說服老板?”

她身邊的不少同事離開了。公司制定了新的期權激勵計劃挽留員工：原先期權需要 4 年才能完全歸屬，“雙減” 后新發的一批期權，只要兩年就可以全部歸屬。可公司的主營業務已經剝離，幾乎不可能在兩年內回到原來的估值。最后連制定這一激勵計劃的人力負責人也離開了。

她最好的記憶停留在 2020 年以前。大量創業公司試圖給教育行業帶來創新。多鯨資本統計，2019 年教育行業股權投融資數量達到 300 起以上，位列當年中國股權投資市場第 4，大量創業公司獲得融資。

2020 年到來，全球超過 80% 的投教育的資金都涌向了中國。事情也在那時開始轉折，資本集中到頭部公司，公司開始廣告大戰，創業公司機會變少，競爭環境惡化，公司們動作 “變形”，然后就是眾所周知的政策落地。田雨嵐也知道，這樣的故事總在發生，只不過這次是教育行業，只不過這次在自己身上。

一位新東方高管去大涼山支教了

一個人對教育到底有幾分真感情，最終還是看行動。新東方在線副總裁、前東方優播 CEO 朱宇是一個行動者。今年 2 月開始，他去涼山州阿波覺村支教了一個學期。

“雙減” 后他的業務線被新東方創始人俞敏洪第一個關了，他想起自己有個支教的愿望。5 個月里，他給 102 個小學生上數學課，給村小蓋了一棟樓，自己也接受了一番現實的教育。

他打算把自己積累了 20 年的 “優秀教學方法、先進教育理念、極致講課水平” 都帶過去，可到了之后發現，他得先有本事把自己照料好。因為不適應海拔 1600 多米的生活，5 個月里有三分之一的時間在感冒發燒，而如果想要買到藥，他得步行 50 分鐘到最近的鎮子上。

沒有更早去現實里支教，是因為他忙于在線教育事業。2016 年他創立東方優播，2020 年就有了 100 萬低價課學員，其中十幾萬會購買長期課程。朱宇在意細節，關心每個老師的離職，過問每一場招聘，一天工作 16 小時。

當時的學生大多來自二線及以下城市，在線下體驗店試聽了課程后在線上小班課。朱宇設想：“如果沒有 ' 雙減 '，我們現在已經把優播的體驗店開到大涼山了。”

“雙減” 落地半個月后，朱宇帶著幾個人，在東方優播的微信視頻號上直播賣百貨，試了兩周后，他跟俞敏洪商量，希望轉型做直播帶貨。俞覺得想法很好，不過他打算自己帶隊做。

一個多月后的高管會上，俞敏洪定下直播方向，說 “薇婭一年能賣一個百多個億，我帶著幾十個老師做直播是不是一年也能做上百億?”

俞敏洪還告訴朱宇，準備關掉東方優播。這也是 “雙減” 后頭部教育公司第一個主動關閉的業務。

朱宇問為什么東方優播排第一個，俞敏洪解釋，用東方優播這個體量不算大的業務，給社會做點 “預期管理”。讓家長知道停課了也能正常退費，避免家長集中退費擠兌，造成更大的輿論危機。

朱宇不得不接受。他低沉了一個多月，經常失眠，一天有時候只睡 3、4 個小時，睡不著的時候琢磨裁員怎么開口，然后用 1 個月時間裁撤掉了全部 4000 名員工。

9 月 7 號，正式關閉的當天，他決定去大涼山支教。

朱宇從小是應試教育體系的佼佼者：小學奧數競賽滿分，初一生病期間自學中學 6 年課程，競賽獲獎保送清華，又讀了北大的研究生，博士期間退學去了新東方。當初退學當老師，今天去山區支教，朱宇的解釋是一樣的：教育改變了自己的命運，他也想通過教育改變別人的。

高中保送清華后，朱宇用課余時間為同班 80 多位同學補習，其中一位模擬考試只能考 480 分的同學，高考考了 620 分，考上了中南大學;加入新東方后，他看到自己的管理能影響成千上萬個學生，更讓他相信自己做的事能推動社會發展。

他理想中的教育公平不是讓每個人都考上清華北大，而是讓成績由學生的努力、天賦決定，而非貧富、地位或者民族等因素決定。他覺得，應該從提升基礎教育資源開始，所以他去支教，而且是最需要人才、條件最艱苦的大涼山。

在大涼山阿波覺小學，他教數學，帶一年級和六年級總共 102 名學生。互聯網確實改變了山村，出乎他的意料，孩子們拿著手機看快手，用拼多多和二手平臺閑魚購物。

山區學校的硬件水平并不差，外部捐贈、地方政府采買的電子屏幕、電腦、投影儀都有，但許多本地老師不會使用。夏天氣溫高，蒼蠅密密麻麻地趴在大屏幕上。支教老師苦中作樂說，蒼蠅也參與了教學。

不論有多么完備的硬件、技術，仍需要在場的老師。朱宇說，來到大涼山才發現，自己積累了 20 年的教學方法，“都不如手里的棍子管用”，一根半米長的木棍，他上課時常握在手上，誰不聽講就敲敲課桌。

學生之間的水平差異在朱宇的意料之外：優秀的學生，如果能有北京學生資源，有沖擊最好大學的可能;成績靠后的，說不清楚普通話，看不懂題目。小升初的緊張時刻，他發現得給六年級學生補習一年級內容。

朱宇面對很具體的選擇，抓考試更實際、要緊，可培養數學興趣是基本的。他的選擇是 “既要又要”。他希望成績好的孩子走出大山，成績差的孩子即使留在山里也能幫父母做點小生意，能算對賬。學期結束，成績最靠后的學生靠近了班級成績的平均數。

朱宇覺得，如果這屆學生前三年不是每年換一位老師，也許基礎會打得更扎實。這也是他支教后最深的體會，山村教育最關鍵的不是硬件、資金，而是愿意長期投入教學的人。他所在的阿波覺小學，10 個老師有 4 個會在教完一個學期后離開。

今年 7 月，他結束了支教。去年 11 月，他新成立了一家編程教育公司，不過自己只擔任董事長，不再做 CEO，因為不想再抓得太細。以前一周工作 60 多個小時，現在一周縮短到 10 小時左右。

他打算等公司的新項目穩定后，再回到阿波覺小學支教兩三年。半年的支教不可能改變什么，他倒是那個接受現實教育的人。

臨走前，朱宇從新東方那里拉到 60 萬贊助，自己掏了 84 萬，蓋了一座教學樓，今年秋季就會投入使用。未來，如果優秀的老師不能親臨，他希望他們能在那里通過屏幕給阿波覺的小學生們上課。

現在沒什么事讓朱宇傾注全力了，因為 “不想折騰了”，他不想進入一個新領域，做了一兩年后再遇到類似的動蕩，“先等，等大環境穩定，塵埃落定。”

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